第六章-项目管理概论

PMBOK的发展

PMBOK项目管理知识体系（Project Management Body Of Knowledge，PMBOK）是由美国项目管理协会（Project Management Institute，PMI）开发的一套描述项目管理专业范围的知识体系，包含了对项目管理所需的知识、技能和工具的描述。

PMI每四年更新一版PMBOK指南截至2022年，已经出版了2000年的第2版、2004年的第3版、2008年的第4版、2012年的第5版、2017年的第6版和2021年的第7版。

项目基本要素

项目基础

1. 独特的产品、服务或成果
开展项目是为了通过可交付成果达成目标。目标是所指向的结果、要取得的战略地位、要达到的目的、要获得的成果、要生产的产品或者要提供的服务。可交付成果是指在某一过程、阶段或项目完成时，形成的独特并可验证的产品、成果或服务。可交付成果可能是有形的，也可能是无形的。实现项目目标可能会产生一个或多个可交付成果。

某些项目可交付成果和活动中可能存在相同的元素，但这并不会改变项目本质上的独特性。

项目可以在组织的任何层级上开展。一个项目可能只涉及一个人，也可能涉及一组人；可能只涉及一个组织单元，也可能涉及多个组织的多个单元。
1. 临时性工作
项目的“临时性”是指项目有明确的起点和终点。“临时性”并不一定意味着项目的持续时间短。项目可宣告结束的情况主要包括：达成项目目标；不能达到目标；项目资金耗尽或不再获得资金支持；对项目的需求不复存在；无法获得所需的人力或物力资源；出于法律或其他原因终止项目等。

虽然项目是临时性工作，但其可交付成果可能会在项目终止后依然存在。
1. 项目驱动变更
项目驱动组织进行变更。从业务价值角度看，项目旨在推动组织从一个状态转到另一个状态，从而达成特定目标，获得更高的业务价值。
1. 项目创造业务价值
业务价值是从组织运营中获得的可量化的净效益。项目的业务价值指特定项目的成果能够为干系人带来的效益。项目带来的效益可以是有形的、无形的或两者兼而有之。
1. 项目启动背景
促进项目创建的因素多种多样。组织领导者启动项目是为了应对影响该组织持续运营和业务战略的因素。这些因素说明了项目的启动背景，它们最终应与组织的战略目标以及各个项目的业务价值相关联。

项目管理的重要性

项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。通过合理地应用并整合特定的项目管理过程，项目管理使组织能够有效并高效地开展项目。

项目是组织创造价值和效益的主要方式。

组织为了在全球经济中保持竞争力，需要充分利用项目管理来持续创造价值和效益。有效和高效的项目管理是一个组织的战略能力。

项目成功的标准

时间、成本、范围和质量等项目管理测量指标，历来被视为确定项目是否成功的最重要的因素。确定项目是否成功还应考虑项目目标的实现情况。

明确记录项目目标并选择可测量的目标是项目成功的关键。

如果项目能够与组织的战略方向持续保持一致，项目成功的概率就会显著提高。有可能一个项目从范围、进度、预算来看是成功的，但从业务角度来看并不成功，这是因为业务需求或市场环境在项目完成之前发生了变化。

项目、项目集、项目组合和运营管理之间的关系

1. 概述
一个项目可以采用三种不同的模式进行管理：独立项目（不包括在项目集或项目组合中）、在项目集内、在项目组合内。

项目集是一组相互关联且被协调管理的项目、子项目集和项目集活动，目的是为了获得分别管理无法获得的利益。项目组合是指为实现战略目标而组合在一起管理的项目、项目集、子项目组合和运营工作。项目组合、项目集、项目和运营在特定情况下是相互关联的，如下图所示：

如图所示的项目组合结构表明了项目集、项目、共享资源和干系人之间的关系。项目组合能够促进这项工作的有效治理和管理，从而有助于实现组织战略和相关优先级。在开展组织和项目组合规划时，要基于风险、资金和其他考虑因素对项目组合组件进行优先级排列。项目组合有利于组织了解战略目标在项目组合中的实施情况，还能适当促进项目组合、项目集和项目治理的实施与协调。这种协调治理方式可以合理分配资源，为实现预期绩效和效益分配人力.财力和实物资源。

从组织的角度看：①项目和项目集管理的重点在于 以“正确”的方式开展项目集和项目，即“正确地做事”；②项目组合管理则注重于 开展“正确”的项目集和项目，即“做正确的事”。
1. 项目集管理
项目集管理指在项目集中应用知识、技能与原则来实现项目集的目标，获得分别管理项目集组成部分所无法实现的利益和控制。项目集组成部分指项目集中的项目和其他项目集。项目管理注重项目内部的依赖关系，以确定管理项目的最佳方法。项目集管理注重项目集组成部分之间的依赖关系，以确定管理这些项目的最佳方法。

建立一个新的通信卫星系统就是项目集的一个实例，其所辖项目包括卫星与地面站的设计和建造、卫星发射以及系统整合。
1. 项目组合管理
项目组合是指为实现战略目标而组合在一起管理的项目、项目集、子项目组合和运营工作。项目组合管理是指为了实现战略目标而对一个或多个项目组合进行的集中管理。项目组合中的项目集或项目不一定存在彼此依赖或直接相关的关联关系。
1. 运营管理
运营管理是另外一个领域，不属于项目管理范围。运营管理关注产品的持续生产、服务的持续提供。运营管理使用最优资源满足客户要求，以保证组织或业务持续高效地运行。
1. 运营与项目管理
持续运营不属于项目的范畴，但是项目与运营会在产品生命周期的不同时间点存在交叉。
1. 组织级项目管理和战略
项目组合、项目集和项目都需要符合组织战略，由组织战略驱动，并以不同的方式服务于战略目标的实现：①项目组合管理通过选择适当的项目集或项目，对工作进行优先级排序，并提供所需资源，与组织战略保持一致；②项目集管理通过对其组成部分进行协调，对它们之间的依赖关系进行控制，从而实现既定收益；③项目管理使组织的目标得以实现。

项目内外部运行环境

1. 组织过程资产
- 过程资产：包括工具、方法论、方法、模板、框架、模式或PMO资源。
- 治理文件：包括政策和流程。
- 数据资产：包括以前项目的数据库、文件库、度量指标、数据和工件。
- 知识资产：包括项目团队成员、主题专家和其他员工的隐性知识。
- 安保和安全：包括对设施访问、数据保护、保密级别和专有秘密的程序和实践等。
1. 组织内部的事业环境因素
- 组织文化、结构和治理：包括愿景、使命、价值观、信念、文化规范、领导力风格、等级制度和职权关系、组织风格、道德和行为规范。
- 设施和资源的物理分布：包括工作地点、虚拟项目团队和共享系统。
- 基础设施：包括现有设施、设备、组织和电信通道、IT硬件、可用性和功能。
- 信息技术软件：包括进度计划软件、配置管理系统、信息系统的网络接口、协作工具和工作授权系统。
- 资源可用性：包括签订合同和采购制约因素、获得批准的供应商和分包商以及合作协议。与人员和材料相关的可用性包括签订合同和采购制约因素、获得批准的供应商和分包商以及时间线。
- 员工能力：包括通用和特定的专业知识、技能、能力、技术和知识等。
3.组织外部的事业环境因素
- 市场条件：包括竞争对手、市场份额、品牌认知度、技术趋势和商标。
- 社会和文化影响因素：包括政策导向、地域风俗和传统、公共假日和事件、行为规范、道德和观念。
- 监管环境：包括与安全性、数据保护、商业行为、雇佣、许可和采购相关的全国性和地区性法律和法规。
- 商业数据库：包括标准化的成本估算数据和行业风险研究信息。
- 学术研究：包括行业研究、出版物和标杆对照结果。
- 行业标准：包括与产品、生产、环境、质量和工艺相关的标准。
- 财务考虑因素：包括汇率、利率、通货膨胀、税收和关税。
- 物理环境因素：包括工作条件和天气相关因素等。

组织系统

项目运行时会受到项目所在的组织结构和治理框架的影响与制约。为有效且高效地开展项目，项目经理需要了解组织内的组织机构及职责分配情况，帮助自己有效地利用其权力、影响力、能力、领导力等，以便成功完成项目。

1. 治理框架
1. 管理要素
1. 组织结构类型

项目管理办公室（PMO）是项目管理中常见的一种组织结构，PMO对与项目相关的治理过程进行标准化，并促进资源、方法论、工具和技术共享。PMO有如下几种不同类型：

支持型：支持型PMO担当顾问的角色，向项目提供模板、最佳实践、培训，以及来自其他项目的信息和经验教训。这种类型的PMO其实就是一个项目资源库，对项目的控制程度很低。
控制型：控制型PMO不仅给项目提供支持，而且通过各种手段要求项目服从，这种类型的PMO对项目的控制程度属于中等。
指令型：指令型PMO直接管理和控制项目。项目经理由PMO指定并向其报告。这种类型的PMO对项目的控制程度很高。

PMO的一个主要职能是通过各种方式向项目经理提供支持，包括：①对 PMO 所辖全部项目的共享资源进行管理；②识别和制定项目管理方法、最佳实践和标准；③指导、辅导、培训和监督；④通过项目审计，监督项目对项目管理标准、政策、程序和模板的合规性；⑤制定和管理项目政策、程序、模板及其他共享的文件（组织过程资产）；⑥对跨项目的沟通进行协调等。

项目管理和产品管理

产品是指可量化生产的工件（包括服务及其组件）。产品既可以是最终制品，也可以是组件制品。产品管理涉及将人员、数据、过程和业务系统整合，以便在整个产品生命周期中创建、维护和开发产品（或服务）。产品生命周期是指一个产品从引入、成长、成熟到衰退的整个演变过程的一系列阶段。

产品管理可以表现为如下三种不同的形式：①产品生命周期中包含项目集管理。②产品生命周期中包含单个项目管理。③项目集内的产品管理。

项目经理的角色

项目经理的定义

项目经理的角色不同于职能经理或运营经理。一般而言，职能经理专注于对某个职能领域或业务部门的管理监督。运营经理负责保证业务运营的高效性。项目经理则由执行组织委派，负责领导团队实现项目目标。

项目经理的影响力范围

1. 概述
1. 项目
项目经理领导项目团队实现项目目标和干系人的期望。项目经理利用可用资源，平衡相互竞争的制约因素。

项目经理还承担项目发起人、团队成员与其他干系人之间的沟通者，可以提供指导和展示项目成功的愿景和目标。项目经理使用软技能（例如人际关系技能、人员管理技能）来平衡项目干系人之间相互冲突和竞争的目标，以达成共识。
1. 组织
与其他项目经理互动有助于产生积极的影响，以满足项目的各种需求，包括团队为完成项目而需要的人力、技术或财力资源和可交付成果。

项目经理在组织内扮演着强有力的倡导者角色。

项目经理还应该努力提高自己在组织内的总体项目管理能力和技能，并参与隐性和显性知识的转移或整合计划。
1. 行业
项目经理应该时刻关注行业的最新发展趋势，获取并判断这些信息对当前项目的影响。
1. 专业学科
对项目经理而言，持续的知识传递和整合非常重要。
1. 跨领域
专业的项目经理可以指导和教育其他专业人员了解项目管理方法对组织的价值。项目经理还可以担任非正式的宣传大使，使组织了解项目管理在按时交付、质量、创新和资源管理方面的优势。

项目经理的能力

1. 概述
项目经理需要重点关注三个方面的关键技能包括项目管理、战备和商务、领导力。项目经理需要平衡这三种技能：
- 项目管理：与项目、项目集和项目组合管理特定领域相关的知识、技能和行为，可以帮助达成项目目标。
- 战略和商务：关于行业和组织的知识和专业技能，有助于提高绩效并取得更好的业务成果。
- 领导力：指导、激励和带领团队所需的知识、技能和行为，可以帮助组织达成业务目标。
1. 项目管理技能
项目管理技能指有效运用项目管理知识实现项目集或项目的预期成果的能力。
1. 战略和商务管理技能
战略和商务管理技能包括了解组织概况、有效协商，以及执行有利于战略调整和创新的决策及行动的能力。
1. 领导力技能
领导力技能包括：①人际交往；②领导者品质和技能；③政策和权力。
1. 领导力与管理
- 领导力风格
  
  项目经理可以采用多种领导力风格，包括：①放任型（允许团队自主决策和设定目标，又被称为“无为而治型”）；②交易型（根据目标、反馈和成就给予奖励）；③服务型（做出服务承诺，处处先为他人着想；关注他人的成长、学习、发展、自主性和福利；关注人际关系、团体与合作；服务优先于领导）；④变革型（通过理想化特质和行为、鼓舞性激励、促进创新和创造以及个人关怀提高追随者的能力）；⑤魅力（能够激励他人: 精神饱满、热情洋溢、充满自信；说服力强）；⑥交互型（结合了交易型、变革型和魅力型领导的特点）等。
- 个性

价值驱动的项目管理知识体系

项目管理原则

项目管理原则包括：⑴勤勉、尊重和关心他人；⑵营造协作的项目团队环境；⑶促进干系人有效参与；⑷聚焦于价值；⑸识别、评估和响应系统交互；⑹展现领导力行为；⑺根据环境进行裁剪；⑻将质量融入到过程和成果中；⑼驾驭复杂性；⑽优化风险应对；⑾拥抱适应性和韧性；⑿为实现目标而驱动变革。

1. 原则一：勤勉、尊重和关心他人
项目管理者在遵守内部和外部准则的同时，应该以负责任的方式行事，以正直、关心和可信的态度开展活动，同时对其所负责的项目的财务、社会和环境影响做出承诺。
1. 原则二：营造协作的项目管理团队环境
项目团队由具有多样的技能、知识和经验的成员组成。协同工作的项目团队可以更有效率、有效果地实现共同的目标。
1. 原则三：促进干系人有效参与
积极主动地让干系人参与进来，最大限度促使项目成功和客户满意。
1. 原则四：聚焦于价值
针对项目是否符合商业目标以及预期收益和价值，进行持续评估并作出调整。
1. 原则五：识别、评估和响应系统交互
从整体角度识别、评估和响应项目的内外部环境，积极地推进项目绩效。
1. 原则六：展现领导力行为
展现并调整领导力行为，为项目团队和成员提供支持。
1. 原则七：根据环境进行裁剪
根据项目的背景及其目标、干系人、治理和环境的不同应用合适的项目开发方法，使用“合适”的过程来实现预期成果，同时最大化价值、管理成本并提高速度。
1. 原则八：将质量融入到过程和成果中
保持关注过程和成果的质量，过程和成果要符合项目目标，并与干系人提出的需求、用途和验收标准保持一致。
1. 原则九：驾驭复杂性
不断评估和确定项目的复杂性，使项目团队能够在整个生命周期中，成功找到正确的方法应对复杂情况。
1. 原则十：优化风险应对
持续评估风险（包括机会和威胁），并采取应对措施，控制其对项目及其成果的影响（机会最大化，威胁最小化）。
1. 原则十一：拥抱适应性和韧性
将适应性和韧性融入组织和项目团队的方法之中，可以帮助项目适应变革，
1. 原则十二：为实现目标而驱动变革
驱动变革，使受影响者做好准备，采用新的过程并执行新的方法，完成从当前状态过渡到项目成果所带来的预期的未来状态。

项目生命周期和项目阶段

1. 项目生命周期和项目阶段
项目生命周期指项目从启动到完成所经历的一系列阶段，这些阶段之间的关系可以顺序.迭代或交叠进行。它为项目管理提供了一个基本框架。项目生命周期适用于任何类型的项目。项目的规模和复杂性各不相同，但不论其大小繁简，所有项目都呈现包含启动项目、组织与准备、执行项目工作和结束项目 4 个项目阶段的通用的生命周期结构，如下图所示：

通用的生命周期结构具有的特征：①成本与人力投入在开始时较低，在工作执行期间达到最高，并在项目快要结束时迅速回落。这种典型的走势，如上图所示。②风险与不确定性在项目开始时最大，并在项目的整个生命周期中随着决策的制定与可交付成果的验收而逐步降低.做出变更和纠正错误的成本，随着项目越来越接近完成而显著增高，如下图所示。
1. 项目生命周期类型
开发生命周期可分为预测型（计划驱动型）、迭代型、增量型、适应型（敏捷型）和混合型多种类型。
- 预测型生命周期
  
  采用预测型开发方法的生命周期适用于已经充分了解并明确确定需求的项目，又称为瀑布型生命周期。预测型生命周期在生命周期的早期阶段确定项目范围、时间和成本，对任何范围的变更都要进行严格管理，每个阶段只进行一次，每个阶段都侧重于某一特定类型的工作，如下图所示：
  
  高度预测型项目范围变更很少，干系人之间有高度共识。这类项目会受益于前期的详细规划，但有些情况（如增加范围、需求变化或市场变化）会导致某些阶段重复进行。
- 迭代型生命周期
  
  采用迭代型生命周期的项目范围通常在项目生命周期的早期确定，但时间及成本会随着项目团队对产品理解的不断深入而定期修改，如下图所示：
- 增量型生命周期
  
  采用增量型生命周期的项目通过在预定的时间区间内渐进增加产品功能的一系列迭代来产出可交付成果。只有在最后一次迭代之后，可交付成果具有了必要和足够的能力，才能被视为完整的，如下图所示:
  
  迭代方法和增量方法的区别：迭代方法是通过一系列重复的循环活动来开发产品，而增量方法是渐进地增加产品的功能。
- 适应型生命周期
  
  采用适应型开发方法的项目又称敏捷型或变更驱动型项目，适合于需求不确定，不断发展变化的项目。在每次迭代前，项目和产品愿景的范围被明确定义和批准，每次迭代（又称“冲刺”）结束时，客户会对具有功能性的可交付物进行审查。审查时关键干系人会提供反馈，项目团队会更新项目待办事项列表，以确定下一次迭代中特性和功能的优先级，如下图所示：
  
  适应型项目生命周期的特点是先基于初始需求制定一套高层级计划，再逐渐把需求细化到适合特定规划周期所需的详细程度。
- 混合型生命周期
  
  混合型生命周期是预测型生命周期和适应型生命周期的组合。

项目管理过程组

项目管理过程组不同于项目阶段：①项目管理过程组是为了管理项目，针对项目管理过程进行逻辑上的划分；②项目阶段是项目从开始到结束所经历的一系列阶段，是一组具有逻辑关系的项目活动的集合，通常以一个或多个可交付成果的完成为结束标志。

项目管理过程可分为以下五个项目管理过程组：

启动过程组：定义了新项目或现有项目的新阶段，启动过程组授权一个项目或阶段的开始。
规划过程组：明确项目范围、优化目标，并为实现目标制订行动计划。
执行过程组：完成项目管理计划中确定的工作，以满足项目要求。
监控过程组：跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别变更并启动相应的变更。
收尾过程组：正式完成或结束项目、阶段或合同。
1. 适应型项目中的过程组
- 启动过程组
  
  在采用适应型生命周期的项目上，启动过程通常要在每个迭代期开展适应型项目非常依赖知识丰富的干系人代表，他们要能够持续地表达需要和意愿，并不断针对新形成的可交付成果提出反馈意见。因此应该在项目开始时识别出这些关键干系人，以便在开展执行和监控过程组时与他们频繁互动，获得的反馈意见能够确保项目交付出正确的成果。同时，随着项目进展，优先级和情况会动态变化，项目制约因素和项目成功的标准也会变化。因此，需要定期开展启动过程，频繁回顾和重新确认项目章程，以确保项目在最新的制约因素内朝最新的目标推进。
- 规划过程组
  
  在高度复杂和不确定的项目中，在采用适应型生命周期的项目上，应该让尽可能多的团队成员和干系人参与到规划过程，以便依据广泛的信息开展规划，降低不确定性。高度预测型项目范围变更很少，干系人之间有高度共识，这类项目会受益于前期的详细规划。适应型项目生命周期的特点是先基于初始需求制订一套高层级的计划，再逐渐把需求细化到适合特定规划周期所须的详细程度。预测型和适应型生命周期在规划阶段的主要区别在于做多少规划工作，以及什么时间做。
- 执行过程组
  
  在敏捷型或适应型项目生命周期中，执行过程通过迭代对工作进行指导和管理。每次迭代都是在一个很短的固定时间段内开展工作，然后演示所完成的工作成果，有关的于系人和团队基于演示来进行回顾性审查。这种演示和审查有助于对照计划检查进展情况，确定是否有必要对项目范围、进度或执行过程做变更。进行回顾性审查，有利于及时发现和讨论与执行方法有关的问题，并提出改进建议。
  
  高度适应型项目中，项目经理聚焦于高层级的目标，并授权团队成员作为一个小组用最能实现目标的方式自行安排具体工作，有助于团队成员高度投入，制订出切合实际的计划。
- 监控过程组
  
  在敏捷型或适应型项目生命周期中，监控过程通过维护未完项的清单.对进展和绩效进行跟踪、审查和调整:
  - 针对未完成的工作项：在项目团队的协助（分析并提供有关技术依赖关系的信息）下,业务代表对未完成的工作项进行优先级排序，基于业务优先级和团队能力，提取未完项清单最前面的任务，供下一个迭代期完成。
  - 针对变更：业务代表在听取项目团队的技术意见之后，评审变更请求和缺陷报告，排列所需变更或补救的优先级，列入工作未完项清单。
- 收尾过程组
  
  在敏捷型或适应型项目生命周期中，收尾过程对工作进行优先级排序,以便首先完成最具业务价值的工作。这样，即便不得不提前关闭项目或阶段，也很可能已经创造出一些有用的业务价值。这就使得提前关闭不太像是一种归因于沉没成本的失败，而更像是-种提前实现收益、快速取得成功或验证某种业务概念。
1. 适应型项目中过程组之间的关系
适应型项目中过程组之间的关系包括：以选代方式顺序开展的项目；持续反复开展的项目。